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搶財富管理客戶，

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，國銀下調財管承作資產門檻，

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，只要往來資產滿新台幣50萬元，

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，即可享有專人打理的財管服務，

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，同時祭出家庭會員制兩大策略迎戰，

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，以向下扎根、大小通吃的策略，

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，與外銀一較高下。過去想要成為銀行管貴賓，

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，往來資產最低門檻至少要100萬元起跳，

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，隨著財管競爭日趨激烈，部分銀行開始下修資產門檻，藉此擴大客層，以中信銀為例，想要成為「創富家」的財管客戶，只要與銀行往來資產滿50萬元，即可享有專人幫忙規劃理財的專屬服務。除了調降財管進入門檻，部分民營行庫，例如中信、台新更將目標客層擴及至家庭成員，同樣以往來資產為畫分基礎，按照家庭成員的理財偏好，以及風險屬性，量身訂做理財服務，藉此培養客戶忠誠度。以台新的家庭會員財富管理為例，只要是台新銀的財富管理客戶，包括其配偶或直系血親，都可申請加入家庭財富管理會員。銀行主管表示，家庭式的理財服務主要是從長期經營角度出發，希望透過提早扎根，與客戶建立長久的往來關係，並透過家族成員日後建立家庭，進一步擴大客戶族群，做大財管的餅。，

高齡101歲的復興航空創辦人陳文寬，

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，今天下午拜會國防部，

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，部長嚴明頒贈他榮譽紀念章。此外民國43年陳文寬曾經駕機救回空軍飛官黃翔春，

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，軍方也特別聯絡到黃翔春之女黃慧敏，

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，向爸爸的救命恩人致謝。
民國43年12月7日，

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，官拜中校中隊長的黃翔春，

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，駕機在廣東東部沿岸偵巡，

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，座機卻發生故障，

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，緊急迫降海面，

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，距離大陸海岸只有5公里。在共軍砲火的威脅下，陳文寬駕駛水上飛機降落海面，將黃翔春搭救脫險。國防部因此頒贈六等雲麾勳章一座，以及獎金兩萬元，但陳文寬卻只接受贈勳，將獎金回捐給軍方。
現場應邀作陪的還有軍事新聞界的耆宿姚琢奇。民國55年1月9日，中共海軍三名士兵奪取一艘登陸艇，開到馬祖投奔自由。當天上午聯合報立刻向復興航空包租飛機，打算趕往馬祖採訪；但當時服務於徵信新聞報的姚琢奇，也在同一時間打電話到陳文寬家，向他訂下飛機。雙方相持不下，只得一同搭機出發，因而耽誤了起飛的時間。不料復興包機從松山起飛同一時間，搭載反共義士返台的空軍專機也從馬祖升空，卻一起飛就被中共米格機攻擊墜海；兩報記者的「飛機之爭」，最後卻保住了自己與陳文寬的性命。，

有「地王」之稱的宏泰企業機構創辦人林堉璘，

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，為挺台灣教育，

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，將旗下市值逾千億元信義計畫區精華土地交付公益信託，

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，信託總金額近300億元，

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，成為全台規模最大的公益信託；去年更設立「堉璘台灣奉獻獎」，

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，用實際行動愛台灣。林堉璘宏泰公益信託在2015年成立，

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，兩年多來已捐助超過5億元；去年12月第一屆堉璘台灣奉獻獎由牧師劉民和拿下，

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，並獲頒獎金3，

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，000萬元；今年第二屆堉璘台灣奉獻獎擴大徵件中，希望能找到更多「致力解決台灣社會問題、默默推動台灣進步」的傑出奉獻者。 事實上，高齡83歲的林堉璘最掛心的是台灣教育，早在20多年前早已萌生成立公益信託計畫，但對他來說捐錢簡單，如何運用這筆資金，真正做到提升國家人才競爭力，才是他關注重點。買地向來精準且只進不出的林堉璘，公益信託的託款資產為名下鑽石寶地－信義計畫區A14（ATT 4 Fun）、A16和A17（威秀影城）、A19（NEO 19）等四大精華地，甚至集團起家厝－宏泰總部「宏泰世界」、「宏泰世紀」兩棟大樓，以及林堉璘個人旗下上市櫃公司股票，全數交付公益信託，相關資產和股息收益每年約貢獻12億~15億元現金。，

公司的競爭優勢要建立在本身是否擁有策略性資源；什麼是策略性的資源？是指競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源來跟你競爭，

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，如果你的競爭者想模仿也不能模仿，

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，或者說是短時間內不易模仿，

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，那這就是所謂策略性的資源。公司擁有非常棒的策略性資源，

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，往往能夠產生巨大的競爭優勢，

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，也能制定出好策略。例如：一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源，

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，讓公司輕易排除競爭者的干擾。但是這也造成了很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事，

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，所以拚命申請專利，

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，殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件，同時也必須為此付出維護的費用，大量卻品質不好的專利反而會讓公司空耗資源。打造資源水庫有時候懂技術的人不懂法律，空有好的技術卻沒有用一個好的法律文字予以描述與定義出技術特點出來，因為專利強度不夠，我們還是會將這個策略優勢拱手讓出。因為我們會給予競爭者專利迴避設計的空間，讓他有機會跟你一起競爭，這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。想要建立公司的策略性資源需要多年的積累經驗、聚焦、協調和創意活動才會有成果。它就像是建立一座水庫一樣，初期要投入大量的時間、資本與勞力，但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水，但是最重要的是它建成以後，就不需要再花費龐大的人力物力就能運作良好。公司若是有能力積累出策略性資源，一旦策略資源完成產生資源優勢，它便能讓公司屹立多年，而且財富滾滾。最好的案例就是現今許多生物科技公司研發多年的新藥，初期都是要不斷地投入資源，一旦取得專利並通過政府相關機構的認證之後便會有源源不斷的現金進來了。策略性資源可以分成威力強大的與中等威力。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源，因為幾乎全球沒有人不認識這個品牌，但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低，一旦它的競爭對手推出更酷炫的功能或造型，就有可能會取而代之，這時它就是一個中等威力的策略性資源。因此，公司若是擁有威力強大的策略性資源時可以很賺錢。但是，如果公司只具備中等策略性資源，就需要公司高階管理者不斷地去思考如何創造公司長期競爭優勢，這時便需要以公司既有資源為中心，創造一個合理又連貫的營運活動規劃。比如思考在自己的產業，什麼才是顧客最關注的價值？什麼樣的產品或服務能契合他們內心深切的需要？然後從這些地方出發，透過調整公司內部的流程，塑造公司核心價值觀與工作文化，設計出一連串的能彼此「契合」的活動，慢慢經由時間的積累，便能累積出公司獨具的策略型資源。而這個是需要高階管理者透過跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動，才能獲致最佳結果。像是手機品牌「小米機」，它主打的是由社群協同設計出來的手機，有著完全不同於「蘋果」的設計邏輯、思維與行動。小米滿足了社群內的人們客製化自己手機的需求來成為它的策略性資源。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品，人們只是期望它具備通話、收發簡訊與待機時間長的特點，手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭，所以我們看到NOKIA與摩托摩拉都在競爭手機誰家公司出的比較快又漂亮。擴大顧客價值但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備，人們對於通訊的需求就不會只拘限在行動通話而已，人們需要的是可以輕易隨手取得資訊、儲存資訊例如即時通訊軟體、隨時拍照、看影片。蘋果的iPhone 就這麼一個以結合後台iTunes 帶給全世界人們容易個人化取得、儲存資訊的方式席捲全世界。不過當人們習慣以手機取得資訊的當下，螢幕大小又變成了一個非常重要的因素，於是我們又看到三星大螢幕的手機崛起。由於這些消費者需求的動態變化，我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀，改變競爭態勢，改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言，當他們具有選擇權的時候，誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否贏得競爭、取得優勢、基業長青之所在。觀察一些成功且大型企業，會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力，經過了一段時間的奮鬥替公司建立起強大的策略性資源優勢，他們會發現一但優勢建立公司就會財源滾滾，之後漸漸地公司開始有了許多跟獲利連貫不起來的營運活動。然而，人們會因為短視，不自主地將獲利與近期的行動聯想在一起。比如我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好，辦公室設施有多豪華，給予員工許多的彈性上班時間等等，所以該公司才會獲利豐厚，這些似是而非的觀點與言論，會不小心讓後來的管理者忘了初心，忘記顧客需求，忘記公司一切的資源活動都應該被用來善待客戶、為顧客創造他們不可或缺的價值活動。因此，企業若是想要取得長期的成功，就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策，聚焦於建立長期強大的「策略性資源」。滿足消費需求值得注意的是，通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」，這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡，在指引著他們的方向，同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標，所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。他們若能緊緊抓住新的一波產業變化的時刻，規劃出好的策略並且有能力確實執行，最後可能會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。但是，上帝就是這麼的公平，當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病，在這些新秀取得優勢以後也會被感染，這時組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散，他們會漸漸開始吃老本，直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置，因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記當初他們是如何照顧他們的客戶而成功，他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生時，公司不走下坡才是一件奇怪的事。總而言之，企業經營非常不容易，小企業要求生存首要之務在滿足一些關鍵客戶的特殊需求，就可以小而美的活下來，這個獨特的、沒被其他人察覺到的利基型市場，其實也是它的策略性資源。小公司若是要成長為大公司，走出小池塘就是它必須要有的決心。關注在聚焦的客戶需求上，將公司的資源轉化成滿足此需求的活動上，建立起適配的公司流程、公司文化、營運活動，只要你做出對的決策，在時間的淬鍊下這會積累出核心的策略性資源。（作者是家登精密董事長），