約了藝術家朋友到位於台北車站附近的飯店看他的作品。那張占滿大半牆面的照片高高掛在牆上,
排名優化
,他說這幅作品應該是三年前在新加坡被賣掉的。當時行情約2萬美元,
系統建置
,現在已經漲到6萬美元左右。 這家飯店在全世界各大城市有14家分店,
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,等於擁有14家小美術館,
速食料理
,裡面的藝術品收藏量已經有相當的規模。這家飯店今年又要在上海開新分店,
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,如果這樣一家家開下去,
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,飯店在藝術品經紀市場的影響力也一定會愈來愈強。這些藝術品被妥善的安放在24小時有空調和保全的環境,
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,又能吸引追求品位的旅人來入住,身價又日日水漲船高,是一舉數得的投資。運用藝術品的精明態度也可以看得出經營思維,這家飯店的總經理蘇天佑說,開幕一年來住房率在七成以上,八成客人來自海外。在零陸客年代,經營成績顯然比許多同業好很多。這幾年來各家飯店住房率持續下跌,一家家求售甚至關門大吉。這家來自荷蘭的飯店品牌以全新的思維來經營,策略和行動顯然和傳統飯店不同。主力客群設定「城市旅行家」,這樣的定位也讓每個經營環節有了不同的結果。城市旅行家是全球航空公司和飯店的衣食父母,由「商務旅人」和「自由行旅人」兩大族群所構成。這些旅人擁有高消費力,手上提的名牌提包也許身價數萬,卻寧願搭100多元的捷運去機場,擁有自己的「聰明消費觀」。城市旅行家想住五星飯店,卻只想花三星飯店的房錢,不需要游泳池和健身房,不需要行李員幫忙提行李,也不需要24小時的客房送餐服務。他們對於五星飯店的需求往往只有三個:奢華高級、舒適的店和精華地段。從城市旅行家的核心需求出發,把五星級飯店的成本大幅降低就能提供三星級飯店的房價,這家飯店以三個創新方向來重新設計服務內容,削減了成本並且提升競爭力:一、人力:260多個房間只用了30多名人力,比同業足足少了一半以上。能如此精簡是因拿掉了登記住房的大廳,讓旅客自助登住進房。同時精簡了組織,讓每個服務人員多工化,從接待到餐飲,飯店內大大小小的工作都能勝任。二、管理:由荷蘭總部控管所有的資源和工作方法,整個飯店只有一種房型,大幅降低了管理成本,業務來源都是線上訂房,所以行銷重點主打網路口碑。同時把所有的經營積效量化透明化,以儀表版監控的方式來做管理溝通,每周有周報,每月有月報,每季有季報,全球即時同步。三、科技:從房客訂房之後就由科技來接管所有的服務,從消費的情況到喜好都清清楚楚。在客房內,只要利用一台平版電腦就能操作各項飲食起居服務,甚至掌握所在城市的各種吃喝玩樂旅遊資訊。這家飯店運用以上三大方向的創新,在十年內成為全世界獲利能力最強的飯店品牌之一,思維和經驗其實與商學院裡長年討論的「藍海策略(Blue Ocean Strategy)」的「ERRC理論」不謀而合。透過「Eliminate(消除同質性)」、「Reduce(降低同質性)」、「Raise(提升優異性)」和「Create(創造優異性)」這四種行動,其實在各行各業應該都能產生亮眼的創新。(本專欄每周一刊登),