一家店單日最大營收可為多少？以SOGO百貨為例，
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，周年慶訂出美妝業績12億的目標，
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，以其美妝專櫃營業面積200坪計算，
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，坪效一天即達50萬。店群主力在於創收，
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，如何做到營業極大化？也就是說營業增長點不是只靠新開店，
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，單店同比增長才見功力，
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，同時，
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，必須從策略面找到新的增長點。舉例來說，
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，某連鎖體系以街邊店起家，
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，將開店標的放進商場，就是所謂策略性的增長點。但若隨著開更多的店，既有店業績節節下降，此時，反而應該停下開店的腳步，探討原因，追根究柢，而不是繼續開店。連鎖經營有套3S法則，即專業化（Specialization）、簡單化（Simplification）和標準化（Standardization）。3S並非齊頭並進，必須配置發展階段的重點策略，即單店時專業化、多店時簡單化，而連鎖店時期標準化，重點擺錯成長就會停滯不前。其中最困難的不是標準化，而是簡單化，要做連鎖必須及早選擇不做什麼，有時甚至要割捨特色，真實領悟：複雜不連鎖，連鎖不複雜，因為要複製。同事嫁入老店，一碗麵傳香60年，有熱心好友請我去提建議做連鎖，小店很小，不到五坪，一台餐車推到最前頭，沒有冷氣，人擠人揮汗吃麵，先問我：要不要裝冷氣？我一邊擦汗一邊回說：「當然不要！」一個中午小店轉上20回沒問題，裝上冷氣每人多坐五分鐘，立時影響50%的周轉率，另外還會影響外帶的意願。第二個問題：要不要做連鎖？我看看小夫妻忙得喝口水的時間都沒有，也沒請員工，我立時回：也不必做連鎖。友人聽了發急說：重慶小麵一開千店，這麵勝過百倍。「好吃不一定就要連鎖。」我拍拍友人肩頭示意走人，「你要找的台灣小麵並不在這裡。」連鎖必須通過「簡單化」的考驗，其評量的標準就是「老闆離場」，若老闆不能離場，別告訴我雷·克洛克搶了麥當勞兄弟的好生意，我反而要告訴你：沒有克洛克就沒有麥當勞。簡單是為建設人才梯隊，連鎖每一家店都是一個經營團隊，同一體系最好的店和最差的店，差異用倍數來計，平均值可差三倍，絕對值差十倍也不奇怪。連鎖營運一要量化、二要複製、三要規模。回到單店也要不斷追求增長，為顧客創新價值。不挑人經營，才能稱為「簡單」。四構面自我檢測有否做到簡單：一、流程步驟分明：流程可被展開，且動作明確，不能停留在理想層面，寫你所做、做你所寫，手冊與現場一致。二、自動設備配置：充分運用自動化設備，降低手做的比例，手有溫度但人人不同，最好可以全程自動化，排除人為的差異。三、人才有效熟成：人的確需要培養，但上手速度決定量化是否可行，若店務夥伴熟成需要兩三年，勢必延長市場進入時間，變數也隨之增高。四、標準成本控制：店間成本差距大，無法分析出標準成本，並做為經營管理的依據，不可回歸於數字，就得靠人經營。事、物、人、財四構面，檢驗連鎖系統的簡單化，簡單就是為了更好的聚焦創收，店群回歸存在的基礎，將淬煉簡化的營運模式進行到底。（作者是行政院勞動部就業安定基金審議委員、台灣服務業發展協會總顧問），