台灣正面臨產業典範轉移的困境，
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，加上第一代白手起家的創業者，
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，也都到了世代交替的年紀，
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，如何選擇新的領導人，
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，順利完成接棒，
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，由他們帶領企業度過產業轉型的陣痛期，
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，已是台灣企業重要的課題。
勤業眾信集團總裁陳清祥指出，根據「台灣30大集團接班」關鍵報告顯示，超過六成集團接班狀態不明，僅兩成企業點名「接班人」。另有媒體調查，台灣有高達75%的大企業，沒有完整的接班計劃。因為，「接班」議題在台灣是老闆不願意談，大家又不敢碰觸的議題。
歐美國家咸認接班會影響公司價值，近八成的企業董事會，都非常重視而且已有完善的接班計畫。反觀台灣，這一點做的準備實在不足，長遠看來將影響國家競爭力。
陳清祥表示，一個發展完整的領導人接班計劃，能夠為一個組織帶來良好的管理。換言之，一個未經縝密規劃的接班，將會導致不必要的成本增加、風險提高，以及投資者的不信任。
交棒規劃 領導人之責
因此，建立一個有效且可永續發展的接班計劃及高階人才培育，是董事長及董事會責無旁貸的重責大任。
如果人才是公司中最重要的資產，那麼督導人才管理以及接班計劃，應被視為是對這資產的投資。當一個強而有力的計畫，提供一個順暢的領導人交棒，無論這個公司是因為計畫性交棒或事出緊急，它都能夠適時保障利害關係人的權益。
台灣大學管理學院教授劉順仁表示，企業找不到接班人，領導人要負最大的責任，因為沒有把培養接班人當做重要的企業責任，結果就是臨到退休還找不到接班人。
第一代拿著皮箱全球走透透的企業家，因為創業過程太辛苦，在沒有什麼幫手的情況下，一肩挑起全盤的工作和責任，要開發業務、管理生產流程，有時還要調錢跑三點半，因此他們是全才型的領導人，不論企業經營的哪一個面向，都受過嚴格的考驗。
等到事業開始有成就，專業分工就出來了，這時每個部門的經理人，在自身的專業領域都是獨當一面，但是要做總字輩的領導人，在管理技能和專業上，就顯得不足。
劉順仁表示，很多第一代的企業家，總是認為第二代的接班人「怎麼這麼差」，卻沒想到那是因為自己沒有做好交棒的全盤計畫，才會沒有人可以接班。
在幾次大型企業交棒不順利的消息傳開後，現在已經可以看到很多接班人的機制和傳承制度開始啟動，把未來可能的接班人選遴選出來並著手培養，儘管晚了一點，但仍比什麼都不做來得好。
劉順仁指出，企業在選擇接班人時，必須要考量到「德厚、器大、識深」等人格特質。其中道德是最重要得一環，道德不佳的領導人，無法開創有道德的企業文化，而很少有無良企業可以永續經營。
企業合併 也是好選擇
所謂的器大，指的是格局和專業知識，身為企業的領導人，財務、業務、研發都必須有所掌握，並且洞悉競爭對手，知道客戶要什麼，同時還要具備良好的員工溝通能力，這樣才能讓股東放心、顧客安心。
至於識深，就是要有長遠的眼光，很多領導人眼光只放在看得到的地方，卻對未來十年的發展漠不關心，在產業十年一個大變化的現況下，目光短淺的領導人，很快就會將企業帶進胡同裡。
標竿學院資深顧問刑憲生表示，國內企業對於接班問題，通常是心有餘而力不足，對於第一代的創業家來說，公司就像是他生的小孩，所有公司的制度和文化，都是因他而產生。對於第二代想要創新格局，第一代甚至會認為背離「公司原則」，認為第二代還不夠格接班。
很多苦幹一輩子的企業家，除非老、死否則不輕易交棒，第二代沒有發揮的空間，臨時接棒，路通常走不順遂。
根據統計，一般公司能夠存在四、五十年，已屬少見，第二代接班成功者不到50%，到了第三代成功率又低於兩成，就算可以傳到第四代，成功比率已降到只剩3%。
如果企業找不到適合的接班人，刑憲生認為將企業合併出去，未嘗不是一個好的選擇，因為合併後仍持有股權，如果合併公司有好的領導者，照樣可以分紅。
梯隊培訓 列績效考核
企業如果要永續經營，中高階主管在上任的第一天，就該開始找接班人，許多企業將培養接班人當作升職的績效指標之一，如果沒有培養出接班人，那就無法繼續往上爬。這樣一來，每個梯隊都有好幾個接班人選，人才不會出現斷層，員工都樂於表現，這才是良好健康的永續經營環境。，