2018年預計會是「競合策略」更加複雜的一年。在零售市場，
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，萊爾富推出「非24小時營業」的小型折扣超商「Cstore」。這種一天只營業16小時，
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，店面縮小到20坪左右的超商，
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，在營業時間、訂價策略上，
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，都像是走回傳統零售店的定位。在前兩大龍頭（統一、全家）持續獨大的情況下，
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，萊爾富試圖找到新的市場區隔來凸顯品牌的差異化價值。另一方面，
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，量販店龍頭家樂福、大潤發的招牌，
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，悄悄進駐許多社區，
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，開設起「比超市小、比超商大」的24小時便利店。在已經是戰國時代的超商市場，傳統量販店加入戰局，進一步加劇競爭程度。這種打破傳統市場界線的競爭，從食、衣、住、行、育、樂的消費市場，一直到機械設備、零件半成品、原物料等工業市場，都上演著現在進行式。它同時也意味著傳統的競爭理論不適用，因為競爭者不一定來自同一個類別或市場區隔。對業務人員的意義在於，分析自己產品和競爭對手的差異，其實並不是首要任務。其實業務人員真正需要關心的，是回歸到最終埋單的對象──客戶。而我們又可以將客戶需求，依不同面向區分為：表層和深層需求、顯性和隱性需求、理性和感性需求、短期和長期需求、直接和間接需求等。若是能充分掌握「需求」，「競爭」反而變成次要議題。既然競爭的界線變得如此模糊，從另一個角度來說，事業合作的可能性也遠比過去大得多。因為單一企業要完整滿足複雜又多變的客戶需求，幾乎是不可能的任務，異業結盟甚至是「同業結盟」都可能列入未來的策略選項。台灣自行車產業的A Team和工具機產業的M Team，正是供應鏈體系水平與垂直合作的最佳典範。未來在醫療、物流、能源等市場，都需要更多的策略聯盟，以產生完整且高附加價值的「整體解決方案（Total Solution）」。具有較大視野、較高格局、較快反應速度的企業，將會扮演「系統整合商」的角色，在產業鏈上擁有更高的彈性和競爭力。未來「競合策略」最有意思的是，舊思維看到的是更多競爭，但是新思維看到的是更多合作，而他們描述的可能是同一場賽局，並得到完全不同的結果。（作者是台灣B2B業務行銷專家），